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　同社の製品群としては、（イ）主力製品群・（ロ）準主力製品群・（ハ）主力・準主力の周辺製品群があるが、（イ）主力製品群は景気低迷により売上が低迷、（ロ）準主力製品群は環境変化により売上が激減。
同社としては、３年前に、環境変化に対応すべく新規事業への進出を決定。 工場用地取得等のため、金融機関から５千万円の新規借入を行い、新規事業製品群（自社ブランドによるオリジナル商品の製造）へ進出した。
しかしながら、急激な借入増に、新規事業推進の成果による利益貢献が追いつかず、CF（キャッシュフロー）が悪化。すなわち、本業による営業CFにて、借入金返済にかかるマイナスの財務CFをまかなえない状態が続いていた。

　同社としては、経営戦略の抜本的練り直し、CF好転等を目的として、準主力商品群にかかる工場を売却、うち一部は当該土地建物を投資家である新所有者から賃借して操業を継続することとした。
工場の土地建物売却による借入金返済７千万円により、借入金総額が１億８千万円→ １億１千万円に圧縮された。
また、選択と集中方針を見直し、具体的には、主力製品群の製品ごとの細目を精査のうえ現状の収益構造を維持を図り、先行きの見通しが極めて厳しい準主力製品群の大幅縮小を図った。
さらに、新規事業の細目を詳細に精査のうえ、早期に資金回収が図れる製品にいっそうの集中的な資本投下を行った。
ならびに、適正在庫水準管理の徹底、製品ごとのコストの構造の見直しを行い、１年後には全体の粗利益率向上を実現。（直近期比＋３％）。 スポンサー（出資者）の開拓、経営者責任・銀行あて支援要請の具体化等も検討されたものの、現状のままでの自主再建の可能性が具体的なものとなった。