事業再生.com tag:www.jigyousaisei.com,2012://1 2012-01-26T07:13:44Z 事業再生.comは、中小企業の事業再生、企業再生をお手伝いします。 Movable Type 3.34 2/16・2/23　無料資金繰り相談会のお申込フォーム tag:www.jigyousaisei.com,2012://1.425 2012-01-26T07:08:59Z 2012-01-26T07:13:44Z <$MTBlogName$> 中小企業の経営者の皆様へ
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]]> ■第109号　経営改善計画書策定のひとつのヒント tag:www.jigyousaisei.com,2012://1.423 2012-01-15T07:26:36Z 2012-01-26T02:39:37Z □第109号　経営改善計画書策定のひとつのヒント□




リスケ中や延滞中の社長さんは
銀行から、経営改善計画書を求められることも多いことと存じます。


いろいろな機会に発信しておりますが
銀行は計画において


・税引き後当期利益+減価償却費≒返済原資の改善と
・その背景となる、主に売上高の改善に注目します。


経営改善計画策定におけるひとつのヒントとして
売上欄の内訳を設けたらどうでしょう？


内訳として
売上A、売上B、売上C、・・・のように。


分け方としてはそれこそケースバイケースなんでしょうが
例えば


客層群、取扱商品群、地域、主力と付帯業務、売り方
既存事業とその延長線上にある新規事業、等


実はこのあたりはいつも社長さんの頭の中にイメージされていることです。




社長さんの会社の事業には素人である銀行の人にも
説明しやすくなります。


「売上Aはロットは大きいが利幅が薄く、競合も激しいが、現状維持を図ります。」
「売上Bはまだまだ取り扱いはすくないが利幅が大きく今後注力していきます。」
等


じつばつ（実抜）計画の第一歩です。


もっと細かく考えると
社長の行動計画にまで行き着きます。


資金繰り予定表も同じ考えです。


＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

○無料レポート発信中
・『小さな会社の「成功する事業再生」とは？その１』
http://www.seminars.jp/user/ebook_d.php?sCD=840
・『小さな会社の「成功する事業再生」とは？その２』
http://www.seminars.jp/user/ebook_d.php?sCD=844
・『再生プロセスにおける経営改善計画書の重み！』
http://xam.jp/get.php?R=22250
・『「リスケジュール」と「延滞」とは全く違う！』
http://xam.jp/get.php?R=22416

○アメブロ
・ドブ板ターンアラウンド！『南船場5時から倶楽部』
http://ameblo.jp/shinsaibashikaiwai/
（ほぼ毎日書いております)

○差別化セミナー（１/28）
http://ameblo.jp/shinsaibashikaiwai/entry-11117831721.html

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

(千々波)
]]> ■第108号　「中小企業金融円滑化法」が来年3月末期限切れで、どうなるの？ tag:www.jigyousaisei.com,2012://1.424 2012-01-13T07:26:36Z 2012-01-26T02:40:11Z □第 108号　「中小企業金融円滑化法」が来年3月末期限切れで、どうなるの？□


平成の徳政令とも言われた
「中小企業金融円滑化法」が来年3月末に期限切れを迎える。


これは、不況にあえぐ中小企業が
銀行など金融機関から借入金返済を猶予してもらうもの。


平成21年11月に成立した法律で、
金融機関に対して、借り手の申し出を受けた場合には、
貸付条件の変更にできる限り応じる「努力義務」が課せられたことです。




実は、倒産件数が
平成20年　16,146件、平成21年　14,732件、平成22年　13,065件(東京商工リサーチ)
と減少に転じたのは、円滑化法の効果によるものとの見方が強い。


円滑化法による条件変更(リスケ)の実行件数は、
約115万件(平成23年9月末)にも上がっている。


これにより金融機関の隠れ不良債権は、約5兆円規模との試算もあります。


円滑化法により、金融庁の金融検査マニュアルにも変更が加えられている。


例えば、以前は、リスケを銀行が応諾することによって
企業の信用格付けが引き下げられ、
銀行は貸倒引当金を積み増ししなければならなかったのですが、


引当金を積み増ししなくても良いということで、
不良債権とはみなされないことになったのです。




銀行が自己査定で、要注意先にランクされる貸出金の内、
返済条件を大幅に緩和した要管理先を除いた部分のことである。


その他要注意先と呼ばれ、不良債権の基準を定める金融再生法は、
正常債権として扱うことを認めている。


その他要注意先にランクされれば、引当率も数％で、
要管理先の10％以上と比べて低くなっている。




今年7月以降、円滑化法による返済猶予を受けながら
資金繰りに詰まって倒産に至る事例が目立ち始めた。


経営改善が遅れている企業が多いことの裏づけである。


一方、銀行も今後の倒産増加を見越して、
大手銀行や地方銀行も貸倒引当金の積み増しを始めている。


金融検査でも今秋から、企業側から提出された経営改善計画が
着実に実行されているか厳しく点検する姿勢に転じています。


企業側としては、
既に提出した経営改善計画書を見直ししてみる必要があります。


提出したときの計画が、絵に描いた餅のような計画になっていませんか？


計画の進捗状況が悪ければ、
回収方針となり貸し剥がしを受けることだってあるのです。


勿論、取引銀行によっての方針は異なりますが・・・。
まずは、会社の経営状況を正しく認識して下さい。




チェック項目として、


現在、営業利益が黒字になっている。

新商品・サービスの開発をやっている。

他社に真似されない独自技術を持っている。

等々の将来性がある。


今の利益体質で、借入金を返済できるのか？


償却前営業利益で借入金の返済に、何年かかるのか？
10年であれば、まず大丈夫。


10年超であれば、10年で返済できない部分が過剰債務となっています。


経営者としては、リスケは単なる問題の先送りにすぎず、
経営改善に邁進することが肝要かと思われます。


(田中)
]]> ■第107号 事業再建プロセスで「何もしない」と・・・？ tag:www.jigyousaisei.com,2011://1.421 2011-12-23T08:35:04Z 2011-12-26T07:01:38Z □第107号 事業再建プロセスで「何もしない」と・・・？□


 

借入金のリスケをしてもらっている、
ましてや「期限の利益を喪失」しており延滞状態である、


あるいは目前である場合、かつ事業継続を図りたい場合、
この状態をよく「再生プロセス」といいます。


筆者は最近は「事業再建プロセス」とも呼んでおります。


事業再建プロセスにおいて、
事業継続を図りたい社長が、何も「打つ手」を打たないと、


いっそうの収益低下となり、いっそうの返済原資の悪化により、
銀行の理解も遠いものとなります。


 

場合によっては、銀行に、リスケ等の支援は見切りをつけて、
期限の利益喪失、担保物件売却要請、債務者企業に廃業を勧める、
という選択肢を与えてしまいかねません。


 

業種業態にもよりますが、
既存客・既存商品・既存の売り方等に安住していると
毎年業績が１〜2割ダウンしていくとも言われております。


事業再建プロセスにいる社長さんで、時折、
「何もしていないわけではない。


やることをやっている！がんばっている！」と
おっしゃる方もいらっしゃいますが、


がんばっているといっても、
もしかすると、一部の方については、それは単に、


既存のビジネスモデルの「オペレーション」、「運営」に
がんばっているに過ぎないのかもしれません。


 

結果がすべてを示します。


 

社長は、


・今を生きる目の前の売上、
・1年後等当面の売上、
・3、4年後の将来の売上


を考えなければなりません。


ここで言う売上とは、
もちろん十分な粗利が取れる健全な売上のことです。


 

時間の経過に伴い、
商品のライフサイクルも短くなり、競合も現れます。


客の心情・心の底も変わります。
客に合わせて変わっていく！事が不可欠です。


客が変わっていく中で、収益力を奪還するために
どうやって、変わって行くのか？


 

既存事業の仕組み、顧客・商品・売り方等、の中で、
絞り込んで、客に近づく作戦を行っても、


現状の業種業態の限界で
どうしても収益力奪還が困難ならば、
業種業態を飛び越えた差別化も必要となります。


 

「差別化」のことをいろんな方がさまざまな表現で説いておられます。


・ブルーオーシャン戦略
・競争軸
・平面から縦軸、立方体で考える

等


いずれも概ね同じ趣旨であり、「差別化」を説いておられると
筆者はとらえます。


 

差別化といってもどうやるの？


まずは、現状お客が自店(社)に来てくれる理由は
何かを探りたいところです。


現状何で差別化がはかれているのか？


社長自身が差別化が図れていないと感じるのであれば、
次に、差別化のための「強烈な切り口」を考えましょう。


・客が自店に期待していること、欲しい物のイメージ、
・○○にセットで□□が付いている
・この店でしか手に入らない
・価格は特に安くないが、他店にはない「ほしいもの」がある

等。


 

もちろん、客から見た店(会社)の一貫性は必要です。


極端な話しですが、例えば単純に宝石屋さんが鮮魚を売っては、
客はただ首を傾げるばかりです。


客から見た目を意識しつつ、常に差別化を考えましょう。


もちろん、考えるだけでは意味がなく、行動が必要です。
「仮説と検証」の繰り返しです。


 

一見「連戦連勝、華やかに見える」勝ち組社長達も
仮説立て〜失敗〜修正、の繰り返しで現在の
立場にいる方々がたくさんいます。


もちろん、差別化に極力カネをかけてはいけません。
仮説立てで終わるのではなく、


いちかばちかの大勝負ではない小さな勝負、リサーチ、
等「行動」を繰り返すことです。

 

資金繰りの対応をしながら、
事業構築を進める社長さんは本当に大変ですが、


客が変わる中、事業・社長が変わらず、「何もしない」のでは、
事業再建は、困難です。

(千々波) ]]> ■第106号　第二会社で事業を続けることを銀行は認めるのか？ tag:www.jigyousaisei.com,2011://1.419 2011-11-21T01:41:42Z 2011-12-09T02:17:07Z □第106号　第二会社で事業を続けることを銀行は認めるのか？□

事業譲渡や会社分割のことで、相談されることの多くが、

銀行は新会社での事業継続を認めるのかということです。

 

第二会社方式は、多くの場合に後継者がいるときに使う手法です。

多額の借入金はあるが、一部の事業で利益が出ている。

事業を引き継ぐ後継者もいる。

但し多額の借入金は引き継ぎたくない・・・。

 

このようなケースでは、第二会社方式で再生を図ることが多いのです。

第二会社方式には、事業譲渡と会社分割の２つがあります。

 

つまり新しい会社を作って、そこに利益の出ている事業を移すことです。

ここで今の経営者がそのまま新会社の役員や株主になることは原則許されません。

経営責任や株主責任を問われるからです。

 

最大の問題は、債権者である銀行に対する利害調整ということになります。

 

事業譲渡の場合、会社法上債権者保護規定が存在しませんが、

詐害行為取消権、法人格否認の法理といった一般条項からの抵抗は予想されます。

 

会社分割の場合、要件を満たす場合に債権者の自前の同意を必要とせず、

債権者保護手続きをしない会社分割も実施できます。

 

法的に許されても、

会社分割を安易に実施することは望ましくありません。

 

債権者の対抗措置として、会社分割無効の訴え、

不当な株価による詐害行為取消権等の訴訟を起こすことが可能なのです。

 

いずれにしても銀行は、組織で債権管理を判断しています。

 

きちんと手順を踏んで、債権者である銀行の理解を得て、

適切な対応をすれば大事態になることはありません。

 

事業譲渡の場合、新規の銀行から新会社が事業譲渡代金を調達し、

旧会社に代金を支払い、旧会社が取引銀行に一括返済する

ということができればベストでしょう。

 

会社分割の方法が物的分割の場合、会社分割を実施したあと、

親会社が保有する子会社(新会社)の株式を、子会社社長等に売却し、

親会社は取引銀行に株式売却代金を一括返済するということができればベストでしょう。

 

子会社は、親子関係を解消し独立して事業を継続することになります。

 

事業譲渡や会社分割に至る会社の多くは、

借入金の返済が困難な状況にあるので、

銀行としても回収できる金額の予測がついています。

 

銀行にできるだけの回収をしてもらうことで、

結果として第二会社での事業存続を認めざるをえない交渉を進めることができます。

 

現実には、きちんとした事業再生計画を銀行に提示して、

粘り強く交渉することも有意義であると言えます。

 

(田中)
]]> ■第105号　再生プロセスにおける経営改善計画書の重み！ tag:www.jigyousaisei.com,2011://1.418 2011-11-21T01:37:26Z 2011-12-26T07:00:46Z □第105号　再生プロセスにおける経営改善計画書の重み！□

 

企業が、銀行や他の債権者との取引を

約束どおりの支払や返済を遅れることなく行っていて、

健全な取引関係が継続されている状態を

「通常モード」と勝手に名前をつけます。

 

一方で、

借入金について当初約定（約束）した返済条件が重くなり

銀行にリスケをしてもらっている、

ましてや「期限の利益を喪失」しており

延滞状態となっている、

あるいはそれが目前である場合、

社長が廃業ではなく事業継続を図りたい限り、

この状態をよく「再生プロセス」といいます。

 

企業が再生プロセスにある場合、

銀行はリスケ延長等に応じず期限の利益喪失させ、

廃業をすすめる、あるいは

担保不動産の競売や法的措置等の選択肢をも

持つこととなります。

 

国の政策「金融円滑化法」に協力するという

趣旨はともかくとして、

銀行は、リスケに必ず応じなければならない

という義務はありません。

倒産・廃業となろうが、担保処分、不良債権処理へ

進む選択肢もあるのです。

 

再生プロセスにおいて事業継続を図るためには、

銀行が「債務者企業が事業継続した方が、

より大額の債権回収が見込めて得策だ。」

と判断することが不可欠となります。

「経済合理性」です。

これが銀行の理解です。

 

具体的には、経営改善計画書の計画において、

収益力（＝返済原資）の改善が見込めるか否か、

結果はどうか、となります。

 

この意味で、通常モードと異なり再生プロセスにおいては、

「経営改善」という言葉は、きわめて重い意味があります。

どの債権者との取引も健全に行われている通常モードにおいては、

いっそうの業績向上、財務体質向上のための

「経営計画」はいつの時代でも必要であり、

計画において、債権者側の特段の「理解」は不要ですが、

再生プロセスにおいては、

企業の利害関係者（ステークホルダー）である銀行に対して、

実抜計画（実現可能性のある抜本的な計画）を提示し、

結果を出していく代わりに、

一定期間の返済猶予を求めることとなります。

 

事業継続を求める社長としては

計画およびその結果によっては、

銀行が「廃業・法的措置、不良債権処理やむなし」と

方針転換することを、

回避するために結果を出す必要があるからです。

 

再生プロセスにおける経営改善計画書は

言うまでもなく、銀行が出せというから、

適当に作って出しておけばいい・・・

わけではありません。

 

銀行は、債務者企業の収益力（＝返済原資）改善を

待とうという時間的猶予をさしあげる用意があるということです。

 

＜ご参考＞

□第91号　期限の利益喪失後は？□

（千々波）
]]> ■第104号　リスケ中でも、まだ資金調達の打つ手はある！ tag:www.jigyousaisei.com,2011://1.417 2011-11-04T05:05:58Z 2011-11-04T05:06:27Z □第104号　リスケ中でも、まだ資金調達の打つ手はある！□

 

ある会社が、3億円の銀行借入金を

スケジュール通りの返済が不可能になったとします。

銀行に、当初１年間は元本を棚上げし

利息のみ支払うという条件変更(以下、リスケ)を銀行に認めてもらい、

経営改善をスタートしました。

 

しかし、銀行にリスケを認めてもらい、

事業を立て直している最中に運転資金が足りない。

リスケ中なので、銀行も貸してくれない。

一体、どうしたらよいのか・・・。

原則、リスケ中は銀行も新規の融資をしてくれません。

 

リスケを実現した会社が経営改善計画通り、

再建し元気になっているわけではありません。

経営改善が予想に反して遅れることだってあるうるわけです。

 

中小企業金融円滑化法施行から約2年。

同法を使ってリスケし経営改善を試みたものの

倒産に至る企業も目立ち始めました。

リスケ中は、自力で資金繰りを回さなければなりません。

そんな時、資金ショートの危機が訪れることだってあるうるわけです。

 

そんな時、通常融資の他に売掛債権担保融資で

資金調達できる場合もあります。

企業からの売掛金を担保として融資するもので、ABLとも呼ばれます。

リスケ中の会社に対して、

銀行や保証協会が売掛債権担保融資に応じることは考えられません。

 

しかし、リスケ中でも申し込み可能な

東京の銀行系ノンバンクの売掛債権担保融資があります。

多くの経営者は、

取引先（売掛先）に連絡が行ってしまって信用にかかわる・・・？

そうお考えの経営者もいらっしゃるでしょう。

しかし、取引先の承諾なしで融資を受けるためには、

債権譲渡登記による担保設定を行います。

 

融資は、1,000万円以上2億円以内で赤字でも債務超過でも申し込み可能です。

税金・社会保険料の滞納分を納めたいときにも利用可能です。

但し、融資の審査はありますので・・・。

 

そうは言っても売掛先が上場企業でもない中小企業が多いし・・・

融資が下りないのではないか？

銀行と違って株式非公開企業の売掛債権も評価します。

条件として、融資金利が高いので、短期の運転資金向きです。

別途、手数料として0.5〜3％程度。

仕入れ資金として利用し、売上代金の回収で返済する方法です。

資金調達の有効な方法として、専門家と相談のうえ検討して下さい。

（田中）
]]> ■第103号　事業者のための有効なお金の借り方 tag:www.jigyousaisei.com,2011://1.415 2011-10-05T02:40:10Z 2011-12-26T07:03:13Z □第103号　事業者のための有効なお金の借り方□

事業を進める過程において資金が必要で自己資金でまかなえない場合は、

金融機関に融資を申し込むこととなります。

融資申込の際の留意点をいくつかご説明いたします。

 

●銀行融資を考える前に！

本当に借入が必要なのか？

当たり前ですが「借りたカネ」は返すものであり、

最低限の自己資本で対応できないのか？

自問自答したいところです。

 

少ない投資で万一失敗しても、ダメージは最小限で済みます。

もちろん、極力カネをかけずに行う事業は、

安易な借入の代わりに社長の知恵・行動が必要となってきます。

 

●以外に理解されていない「資金使途」の重要性！

資金使途については、

「借りたカネをどう使おうと勝手だ」というわけには行きません。

これは意外とご理解いただいていない社長さんもいらっしゃいますが、

例えば借りた資金で親族に貸し付ける

「融資資金の流用」等は資金使途違反となります。

 

●融資申込に当たり、銀行ときちんと交渉するには？

金融機関に対して、何に、いくら必要で、

何でどの程度の期間で返済していく考えなのか？

返済原資は何を見込んでいるのか？

等をきちんと説明することです。

 

そのためには、自社の状況を社長自身が把握しておくことです。

財務面を含む自社の状況、今後の事業展開を、

難しい言葉でなくても社長の自分の言葉で説明すること、

銀行からの質問にキチンと答えることにほかなりません。

ただし、銀行員特有の言い回しもあり、

わからない質問には、

「持ち帰り調べてお答えします」等の対応も必要です。

 

●資金繰り表のすすめ！

融資交渉において必要となってくる資料の一つ目として

「資金繰り表」があります。

いつごろ、いくらくらいの資金が、

何の支払い・何の投資に必要であるかを示す資料です。

そもそも資金繰り表特に「資金繰り予定表」とは、

社長が今後数ヶ月の収支見込において、

多少ラフでもよいので、資金ショートの可能性がないか、

あるのであれば早く手を打つための管理ツールとして使うものです。

 

使うために資金繰り表を作るのであり、作るために作るわけではありません！

資金繰り表自体は難しいものでのなんでもありません。

雛形としてご参照↓↓
http://www.jigyousaisei.com/shiryou.html

普段から資金繰り予定表を作る習慣をつけて、

融資申込の際に金融機関にすばやく提示できるようにしておきたいものです。

 

●事業計画・経営計画のすすめ！

融資交渉において必要となってくる資料の二つ目として、

事業計画書・経営計画書があります。

特に長期資金の融資を考える場合は重視されます。

社長が融資を受けた資金により事業を

どのように展開していこうと考えているのかを、

事業計画により銀行に説明するのです。

 

「他人である」銀行に社長の考えを説明するのに書面で説明する必要があります。

銀行が事業計画の中でもっとも注目しているのは、

今後の返済原資であり、その返済原資を実現する売上見込みです。

売上見込みが実現可能性があるのか否かです。

 

ただし、事業計画書といっても、分厚い立派なものである必要はありません。

社長の事業展開に関する考えを社長自身の言葉で語り、

多少ラフでも最低限の根拠ある数値で作って、銀行に説明しましょう。

先ほどの雛形を参考にしてください。

 

●最後に！

本当に必要な融資は、銀行に申し込んで早く結論をもらうことです。

ただし、賢明な社長さんには釈迦に説法ですが、

借りたカネは返すものであり、

返す資金は他から借入して返すものではなく、事業で稼いで返すものです。

また、融資を勝ち取るための「裏ワザ」等はありません。

 

――――――――――――――――――――――――
本号は、 筆者がH23年8月に吹田商工会議所・吹田市主催のセミナー
「事業者のための有効なお金の借り方」
にて 講演させていただいた際の内容をベースに書きました。

(千々波)
]]> ■第102号　赤字よりも恐ろしい粉飾決算の後遺症！ tag:www.jigyousaisei.com,2011://1.414 2011-10-05T02:38:01Z 2011-10-25T04:48:59Z □第102号　赤字よりも恐ろしい粉飾決算の後遺症！□

 

多くの赤字に悩む中小企業は、対銀行用に「粉飾決算書」を作っています。

本当は、赤字なのに損益計算書の数字を改ざんして黒字にしているのです。

複数の銀行と取引している中小企業は、

その銀行の数だけ内容を変えた決算書を作るというケースもありました。

銀行から融資を受けるためには決算書を黒字にしなければならない

と思っていらっしゃる経営者の方も多いと思われます。

赤字にはしたくないが、

大幅な黒字にして多額の税金も支払いたくないと言ったところでしょう。

 

そもそも粉飾決算とは・・・？

多くの中小企業で主に操作されるのは以下のケースです。

売上高を架空計上する

→　実態のない売上を計上し、当然のことながら架空の売上債権が発生する。

在庫を水増しする

→　架空の在庫を計上することによって、

　　期末の製品・商品の棚卸数量を操作し売上原価を調節する。

手口としては、最も多いケースです。

 

等々、経営状況悪化を隠すため

不適切な会計処理がなされているケースが多くあります。

しかしながら、粉飾決算によって

かろうじて生き延びている企業は驚くほど多いのです。

その場しのぎの融資は受けられても、なんの解決にもなりません。

銀行も異常な数値から粉飾等を見破っています。

ある年に業績が良くなったら処理しようと思っても、

遅かれ早かれ経営破たんとなるはずです。

この粉飾決算のスパイラルのほうが、

赤字よりも恐ろしいことを経営者は肝に銘じておくことです。

 

事業を再生させるためには、ここからの立て直しが必要なのです。

粉飾も長年続けていると罪悪感も麻痺してしまいます。

銀行をだます決算書ではなく、

銀行の融資審査（信用格付け）の仕組みを知り、

銀行における自社の債務者区分を把握しましょう。

 

粉飾で更なる赤字のスパイラルに陥り、破たんしそうになったら、

もはや銀行も支援してくれません。

赤字の原因をしっかり把握し、場合によっては、

銀行にリスケ等を交渉して経営改善に一刻も早く着手すべきです。

倒産に至るのか、倒産の淵で留まるかは、まさにそこにかかっています。

本当の赤字を見失って、早く手を打てば解決できた問題が放置され、

それが命取りになって倒産に至ってしまうのです。

どうか赤字から逃げずに、再生の一歩を踏み出して下さい。

（田中）
]]> ■第101号　実抜計画とは tag:www.jigyousaisei.com,2011://1.412 2011-09-26T06:03:15Z 2011-09-26T06:03:57Z □第101号　実抜計画とは□

 

リスケジュール中である等経営再建途上の中小企業が、

経営改善計画書を金融機関に提出するに当たり、

金融機関は「実抜（じつばつ）計画」を求めます。

 

実抜計画とは、「実現可能性が高く、抜本的な経営再建計画」の意味です。

金融庁の金融検査マニュアルにも登場する言葉です。

 

【実現可能性が高いとは】

単なる漠然とバラ色の右肩上がりの数値が並んでいる計画では無意味であり、

当然ながら、専門家に事業再構築・数値化等の

ヒントをもらうのはともかくとして、

丸投げで作ってもらい社長自身の考えが何もない計画書では意味ありません。

「計画」とは将来の売上、利益、ひいては

銀行あての返済原資を見込むものですので、

それを達成するために具体的にどんな動きをするのか、

具体策とそのための行動計画が不可欠となります。

 

具体策、行動計画により「計画が実現する可能性が高い。

事業継続のための支援を続ける方が得策だ」と

「他人でありかつ債権者である」

金融機関の理解を得ることが必要です。

銀行から「実際達成できるんですか？」と聞かれて、

具体策、具体的行動計画で説明することが求められます。

 

【抜本的とは】

辞書を見ると「根本に立ち戻って是正するさま」との意味ですが、

抜本的な経営改善計画とは、それまで自社が取り組んでこなかった、

経営理念の確認、収益体質の根底からの改善、

財務構造の根底からの改善を含むものです。

 

●経営理念というと難しそうな響きがありますが、

自社はどうなりたいのか、何のための事業なのか、

誰のための事業なのか、客は誰なのか、等の自社の使命、

事業の展望、社員と共有する価値観を、社長の言葉で表現するのです。

 

●収益体質の根底からの改善とは、

既存事業の客をどうやって呼び戻すのか、

価格を下げる以外の他社とどう違う商品・サービスの提供が出来るのか、

どう儲かる仕組みを作るのか、

簡単には競合が現れない参入障壁をいかにして築くのか、

そうして、十分な粗利が取れる健全な売上を

いつまでにいくらに増やしていく仕組みを作るのか、

結果としてどう業態、ビジネスモデルが変わるのか、

等のことです。

 

●財務構造の根底からの改善とは、

収益体質の改善と密接に関係してきます。

健全な売上、十分な利益を継続してあげ続けることにより、

資本の蓄積による自己資本の充実、

キャッシュフローによる借入過多の解消等を実現させることに他なりません。

遊休不動産の売却〜スリム化等の資本構成の是正も

必要に応じて求められます。

 

【見た目は二の次】

計画書の見た目は二の次です。

事業継続のために、社長の本来の仕事として、

どのように儲かる仕組みをまさに再構築していくか、

ひいては金融機関宛返済原資をどう改善していくかを、

最低限の文章と多少ラフであっても数値化した

「他人がみて」わかる計画書を作って見ましょう。

 

半年先も見えないのに5年も先の計画なんか無理だ、

と思われる社長さんもいらっしゃるかもしれませんが、

5年程度の中期計画と言うのは短期計画の積み重ねであり、

進捗に応じて計画修正もありえます。

計画には行動が伴うという大前提において、

ヒントとして、社長自身の具体的行動を相当な水準まで細分化した

「3ヶ月行動計画」からスタートしたらいかがでしょうか？

(千々波)
]]> ■第100号　リスケジュールという緊急事態をどう捉えるのか？ tag:www.jigyousaisei.com,2011://1.411 2011-09-07T07:25:26Z 2011-09-12T05:50:30Z □第100号　リスケジュールという緊急事態をどう捉えるのか？□

 

リスケジュール（以下、リスケ）が望ましい事態でないことは、

今更言うまでもありません。

経営者としては、あくまで会社を存続させるための手段であり、

誰も好き好んで行なう訳ではありません。

 

一方、リスケに対する過度な罪悪感等により決断が先送りされ、

租税債務、社会保険料滞納など他のリスクの高い負債を抱え込むことにより

企業の再建の芽を潰すことが現実に起こり倒産件数も増加傾向にあります。

特に、長年経営をしてきた真面目な経営者ほど多いようです。

結果、粉飾決算を繰り返し取り返しのつかない借金を膨らましたあげく、

最後は自己破産するという事態にもなりかねません。

 

現在、中小企業金融円滑化法などもあり、

｢リスケで何とかできる会社は、リスケで｣

というのが銀行の一般的な考え方になっています。

しかし、リスケを実現した会社が、

すべて再建し元気になっている訳ではありません。

 

経営改善計画を立てる際には、営業利益を増やす為にいくつもの戦略を検討し、

その中から実現可能性の高い戦略を選びます。

直ぐに今まで以上の売上を上げることは難しいものですが、

リスケ期間中に売上が上がれば資金繰りにも注意を払う必要があります。

売上を上げるためにはまず支出が先に必要になるからです。

 

一般的に、リスケ中は、なかなか新規の融資を銀行は行ってくれません。

新規融資を受けるための目安として、リスケから１年を経過し、

経営改善計画の概ね8割程度が達成され、

改善が進んでいることを銀行が判断したときです。

 

勿論、リスケ時に作成した経営改善計画を実行できて、

収益性が確保され、借入金の返済ができるようになれば、

それが一番の選択肢でしょう。

 

しかし、リスケ中に経営改善計画の修正が必要になるときもあります。

何度も見直すようなことがあれば、

銀行からの信頼を低下させることになりますので注意が必要です。

特に、経営改善計画を実行に移しても

債務償還年数が10年以上の長期になってしまう場合、

事業譲渡、会社分割による事業再生という選択肢もありますが、

慎重に進めていかなければなりません。

 

リスケで経営改善を進めるのか、

さもなければ第二会社による再生を検討するのか、

あるいは他の方法を検討するのか、

いずれを選択するにせよ経営者の最終判断で決まるのです。 (田中)
]]> ■第99号　健全な売上アップ〜黒字化のための新規事業 tag:www.jigyousaisei.com,2011://1.408 2011-08-30T06:34:39Z 2011-08-25T05:16:44Z □第99号　健全な売上アップ〜黒字化のための新規事業□

 

事業再生が必要となる多くのケースとして、

かつての売り上げ・利益が減少、ジリ貧となり、

資金繰り悪化により金融機関借入の返済が困難となる場合です。

その場合、短期的には、リスケジュールで資金繰りの維持安定を図る、

遊休不動産を売却してスリム化を図る、等の手立てを考えなければいけませんが、

再生のための銀行の理解を得るため、また何より事業が生き残るため、

根本的な黒字化＝収益力奪還への取り組みが不可欠となります。

 

真に抜本的な黒字化とは、売上そのものの改善・向上です。

ここで言う「売上」とは、利益に貢献しない表面的な売上ではなく、

十分粗利がとれる健全な売上のことを言います。

 

【既存事業について】

よく業務リストラといわれる、経費・原価の見直し・業務プロセスの改善等については、

もちろん可能な限り取り組まなければなりませんが、中小零細企業の場合、

すでに相当の経費圧縮を実施済みであり、

また仕入先との原価圧縮交渉が相当に困難であるケースもよく見受けられます。

 

業務プロセス改善は、常に社長自身が現場の問題意識を持ち行動し続けなければいけません。

また事業リストラといわれる、収益力が弱い事業から縮小撤退して収益力ある事業に

経営資源を集中する等については、本当に収益力がある強い事業なのか？

かつては強かった事業の輝きに傷がつき始めているのではないか？

ライフサイクルが衰退期を迎えつつあるのではないか？

大手の参入がありうるのではないか？

・・・等の健全な売上が相当の期間見込めるのか否かに関する慎重な検証が必要です。

いずれにしても、常に「お客様」の目線を意識して、売上改善を図ることです。

 

【新規事業について】

既存事業で経営努力を重ねても改善が見込めない場合は、

新規事業を模索する必要があります。

企業あるいは事業家は変わり続けることが宿命です。

新規事業といっても、大ごとと考えてはいけませんし、

例えば「大きな資金調達して設備投資をして・・・」等は考えてはいけません。

 

少し切り口を変えた誰もやっていない事業、例えば、

既存の機械装置等のハード＋教育訓練等のソフトをパッケージにして販売する等。

あるいは、既存事業のお客様がピンとくる共通のキーワード、

ワンフレーズによる新サービス、

例えば○○業が共通のキーワードによる□□業をメニューに加える等、

この場合自社が出来ないことは出来る人の力を借りたらよいのです。

基本的に、新規事業は、大勝負をせずに小勝負を繰り返すことです。

 

いろいろな方が、仮設と検証、ＰＤＣＡ、悪戦苦闘の繰り返し、

極力カネをかけない、ライフサイクルは短いものと自覚する、

等同じ趣旨のことをおっしゃっております。

 

「健全な売上アップ」は永遠のテーマとか悠長なことは言ってられません。

社長が自己責任で行う本来の仕事です。

ちなみに、健全な売り上げアップが見込めて銀行の理解を得ることが出来るのであれば、

売上アップに伴う増加運転資金融資も可能性が出てきます。

(千々波)
]]> ■第98号　実質債務超過の解消方法は？ tag:www.jigyousaisei.com,2011://1.409 2011-08-10T06:36:24Z 2011-08-10T06:36:41Z □第98号　実質債務超過の解消方法は？□

 

もし企業が、実質債務超過に陥っていれば、

債務者区分が要注意先以下に該当し融資が受けられなくなる可能性があります。

金融検査マニュアルにおいて、

金融機関は、債務超過であるか否か決算書の貸借対照表の純資産ではなく、

実態を修正してから判定することになっています。

 

具体的には、資産を時価評価額に修正した貸借対照表のことです。

実態修正の一例として、決算書に計上している売掛金のなかの不良債権、

在庫のなかの不良在庫、資産性のないその他流動資産、

固定資産の価格が下落した遊休不動産、投資有価証券、

回収不能な長期貸付金などを資産から差し引いたものです。

 

このように資産を修正すると資産総額が決算書の数値より小さくなるため、

｢資産−負債＝純資産｣で計算すると純資産がマイナスになるケースがあります。

こう言った場合、実質債務超過と呼びます。

 

多くの中小企業が、不良資産を計上し続けることで表面上の資産超過を維持し、

金融機関からの融資の継続を図っています。

実質債務超過の企業は、金融機関の判断次第で、

いつ融資を止められてもおかしくない状況にあるのです。

金融機関が融資を止めるのは、赤字が出たり、

金融機関が許容する借入残高を超えたときです。

金融機関にとっては、債務超過が問題であることは常識なのです。

もし債務超過の状況にありながら、

融資を実行して焦げ付きを出せば行員は背任罪等に問われてしまいます。

 

しかし、債務超過の状況にある企業は、融資が難しいのであって、

既に借りている融資を直ぐに引き上げられるということではありません。

リスケジュール（リスケ）を交渉し、

リスケによって当社が再生できることを納得させる、

経営改善計画書を作成することです。

 

概ね5年を目途に実質債務超過を解消して

債務者区分が正常先になる経営改善計画書が作成されていれば、

金融機関にとって不良債権にならないというルールが定められています。

リスケをきっかけに、事業を見直し、利益の上がる体質に改善し、

改めて金融機関への返済を進めればいいのです。

（田中）
]]> ■第97号　やむなく担保不動産を売却する場合 tag:www.jigyousaisei.com,2011://1.406 2011-07-25T05:09:06Z 2011-07-25T05:12:55Z □第97号　やむなく担保不動産を売却する場合□

 

事業が苦戦が続き、金融機関あてリスケジュールを行っている場合、

あるいは利息も払えない状況となり返済が滞っている場合、

担保提供している不動産について、

担保権者である金融機関から売却して借入金返済を求められることがあります。

 

１．

債務者（=不動産所有者）の意思にかかわらず、

場合によっては売却せざるを得ない、不動産を失わざるを得ない状況となります。

[返済の状況]から見ると、ケースバイケースではありますが一般的には、

・当然ながら、約定どおりの返済を続けているうちは担保不動産売却を求められることはありません。

・金融機関が応じているリスケ中である場合、

　少なくとも金融機関から不動産売却を強く要請されることはなく、

　「売却によってスリム化・借入負担の軽減を図ったらどうですか？」

　という打診、アドバイスに留まります。

 

・これが、利息も払えず返済が滞ってしまい、

　「期限の利益喪失（期失）」となった場合は、「売却して返済してください（任意売却）。

 

売却しないのであれば競売申し立てします！」もありうるようになります。

銀行が決断したら、債権者が任意売却に応じない場合、

不動産登記簿に競売申立による差押登記という形で強制力を持ってきます。

期失しているか否かで不動産担保売却〜債権回収に関する

金融機関のスタンスは大きく異なり、

期失後は任意売却あるいは競売の可能性はぐんと大きくなるわけです。

 

２．

債務者の意思にかかわらず売却せざるを得ない状況になった場合、

何よりも当該不動産が事業継続に不可欠な物件であるか否かが重要となります。

・事業継続に不可欠ではない場合、例えば、遊休不動産の場合、

　あるいは売却して事務所・工場等を賃貸物件に移転すれば事足りる場合等は、

　借入負担過多の度合いと今後の収益見通しにもよりますが、

　早く売却を進めて借入金圧縮に努めた方が得策です。

 

・特殊な機械装置があり他所へ移転困難である等

　事業継続に不可欠な物件であれば、

　単純に売却するとイコール廃業となってしまうケースもあります。

 

３．

また、売却〜賃貸物件へ移転可能な場合でも、

移転〜事業継続に伴う諸費用が必要であり自己資金でまかなえない場合、

売却代金の中から経費として銀行が控除してくれるか否かがポイントです。

売却・移転に伴う諸費用とは、

・仲介手数料・担保抹消費用・測量費・機材備品の廃棄費用等・・・

　おおむねこのあたりまでは銀行は経費として認めてくれることが多いようです。

・機材備品の移転費用・移転先賃貸物件の保証金・移転に伴う新機械類購入・・・

　銀行が経費として認めてくれるか否かは、債務者の状況、

　銀行の回収状況等ケースによります。

 

多くの場合、不動産売却・返済によっても残債が残るケースが多く、

売却後の事業計画、返済計画等による銀行あて説明が必要です。

(千々波)


]]> ■第96号　預金の払い出しと銀行返済を延滞したら？ tag:www.jigyousaisei.com,2011://1.405 2011-07-11T07:23:15Z 2011-07-11T07:23:39Z □第96号　預金の払い出しと銀行返済を延滞したら？□

 

｢もし返済できなくなるとどうなるか？｣

経営者なら是非知っておくべきです。

その前に、会社の資金繰りが厳しいのであれば、

資金ショートする前に定期預金等の担保に提供していない預金は、

運転資金を理由に解約して活用すべきです。

 

担保提供していない預金であっても、

業績が悪化してからの解約申し出に関しては、

預金の「期限の利益」を理由に、銀行は解約に応じない場合があります。

ここでの「期限の利益」とは、

定期預金の満期までは債務者である銀行が、

債権者である預金者（会社）に対して、

満期まで解約をされない権利のことです。

 

通常のケースで、期限の利益を主張して解約に応じないことはないのですが、

融資先の業績が悪化して回収に不安が生じれば、

貸出との相殺を主張することから、

その前の預金解約を阻止するために銀行は「期限の利益」を主張します。

 

銀行としては、当然のことですが・・・対抗法を知っておかないと、

会社名義の預金だけでなく連帯保証人の預金まで引き出せない

という事態にもなりかねません。

 

さて、もしも銀行への借入金が返済不能になってしまったら・・・

銀行は感情を交えず、マニュアルに沿って処理していきます。

(以下は、あくまで目安です)

1日〜1週間延滞⇒「ご入金がないようですが・・・」

という電話や訪問による催促がある。

定期預金等の固定性預金は勿論、当座・普通預金等の

流動性預金も拘束されるリスクが発生する。

1ヵ月延滞⇒催促などが厳しくなる。

銀行に呼び出され資金繰り等の状況を聞いてくる。

 

2〜3ヶ月延滞⇒

「このままでは（借入金の）期限の利益を喪失（一括請求）します」

「保証協会付融資は代位弁済になります」

「担保処分になります」

といった文句が増えてくる。

 

3ヶ月超延滞⇒

（借入金の）期限の利益喪失により一括請求の内容証明書が来る。

保証協会付融資は代位弁済となる。

不動産担保は、担保処分の要請（任意売却）がある。

 

6ヶ月超延滞⇒

保証協会付は、協会から呼び出されて話し合いが始まる。

不動産担保は、任意売却か競売が開始される。

もしくは、担保付で無担保プロパーと一緒にサービサーに債権譲渡される。

 

おおまかな傾向を、時系列的にまとめてみました。

状況によっては、多少の差はあると思いますのであらかじめご了承下さい。 （田中）
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