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ここが違う 月々の資金繰りが大変厳しい。何とかしたい・・・
ここが違う 銀行への返済負担が重過ぎて、経営がうまくいかない・・・
ここが違う 銀行から融資ができないと言われて困っている・・・
ここが違う どのように倒産を回避したらよいか、誰に相談していいのかわからない。
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元銀行員の中小企業診断士が、事業再生の各場面において再生計画を策定・実行するので、
さまざまな面でレベルが違います。
ここが違う 資金繰り対策や銀行交渉、資金調達のノウハウが豊富です。
ここが違う 従業員100人以下の中小企業に特化しており、NO.1戦略で経営改善に強い。
ここが違う 商工会議所等公的機関による支援も行っている専門家です。

事業再生.comがお手伝いできること
事業再生.comがお手伝いできること

事業再生とは何か?
かつて日本企業の再生スキームといえば、 大企業の場合はメインバンク主導で、
中小企業の場合は経営者の私財提供により
経営責任をまっとうするというケースがほとんどでした。
大企業の場合は経営者の交代ですみますが、
中小企業の場合は
企業の倒産=経営者の自己破産、一家離散
を意味していたのです。
日本の会社の9割以上を占めるのが中小企業です。
その中小企業を支えているのが、経営者であることには、だれも異論はないはずです。
経営者自身がオーナーでもあり重要な経営判断は全て自らが下すことが多いと思われます。
中小企業が事業再生を図ろうとする場合には、金融機関からの支援が特に重要となります。
しかしながら、経営者は金融機関に対して借入金の担保として自宅等の担保を提供し、
連帯保証人として包括根保証をしていることが多く、
仮に事業再生に失敗して倒産した場合、
自らも自己破産してしまうリスクを被ることになるため、
事業再生に踏切る意思決定が遅くなる傾向が強いと言えるでしょう。
このため中小企業の事業再生には、「早期着手」が重要になると考えられます。
事業再生を成功させるためのポイント
事業再生を成功させるためには、貴社の実態を正確に把握認識することです。
事業再生のためには、最初に事業がまわっているかどうかを損益計算書で判断し、
次にお金が残る状況になっているかを資金繰り表で確認し、
最後に事業のどこを再建するのか、
どこの負債を圧縮するのかを
貸借対照表で分析するのが手順です。
事業再生が求められるようになった
原因・要因である経営環境の変化を明らかにすることです。
事業再生が必要になった原因を取り除く具体的方法をよく検討することです。
事業再生における事業の再構築
強み(現状・今後とも収益力が見込めて、競合力がある)の事業を残し、
経営資源の「選択と集中」を図る一方、弱み(構造的に赤字であり、
今後も回復が見込めない、遊休資産等)の事業を切り離す、分離すること等により、
事業再生における事業の再構築を図ります。
事業再生における業務の再構築
合理的な経営を目指すことであり、
営業利益の拡大=健全に稼げる企業への脱皮、です。
ターゲットはコストの過剰の解消ですが、大切なことは削減するという考えよりも、
必要利益をあげるためにはこれしか使えないと考えることが必要であります。
事業再生における財務の再構築
事業の再構築と連動して、事業再生の多くの場面で、過剰債務の問題があります。
過去の過大な設備投資、担保価値の大幅下落等により、過剰債務に陥り、
債務超過の状態となってしまったケースも多々あります。
この過剰債務を企業の弁済可能額まで圧縮することが不可欠となります。
事業再生における企業のステークホルダー(利害関係者)
各利害関係者の、事業再生を目指す企業に対して期待あるいは心配することとは?
・金融機関(債権者)   
事業再生計画における貸出債権回収の極大化。    
(本音として)法的整理は最後の手段であり、それよりも企業の事業再生の成功・存続により、
より多くの債権回収を図りたい。
また、再建後の「健全企業」と取引継続したい。

・得意先・仕入先   
継続的に商品を安定仕入、安定納入したい。    
売掛金の回収に万全を期したい。    
連鎖倒産に巻き込まれたくない。

・株主   
株価が急落して、株式価値が毀損されることはないか。

・従業員    
給与支払いの遅延の心配。    
「力のある」社員が辞めていかないか。    
会社が事業再生を果たした後も、継続雇用は大丈夫だろうか。
事業再生における再生可能性とは?
事業再生において大事なことは、
コアコンピタンス(強み、生き残っていける事業)を見極めるということです。
事業再生における再生可能性の可否の判断として、
企業が(あるいは事業分野の一部が)営業利益ベースで、
あるいは営業キャッシュフローベースで、黒字基調であるかどうかが
、事業再生の可能性を判断するポイントとなります。
具体的には、以下の損益計算書やキャッシュフロー計算書にて事業再生の可能性を判断することとなります。

▼損益計算書

(単位:千円)

  ○/○期 ○/○期 ○/○期
売上高 事業再生.com 売上高 ○○期1 事業再生.com 売上高 ○○期2 事業再生.com 売上高 ○○期3
       内、A部門売上高 事業再生.com 売上高 内、A部門売上高 ○○期1 事業再生.com 売上高 内、A部門売上高 ○○期2 事業再生.com 売上高 内、A部門売上高 ○○期3
       内、B部門売上高
売上原価
       内、A部門売上原価
       内、B部門売上原価
売上総利益
       内、A部門売上総利益
       内、B部門売上総利益
販売費及び一般管理費
       内、A部門販管費
       内、B部門販管費
営業利益
       内、A部門営業利益
       内、B部門営業利益
営業外収益
営業外費用
経常利益
特別利益
特別損失
税引前利益
法人税等
当期利益


▼キャッシュフロー計算書

(単位:千円)

  ○/○期 ○/○期 ○/○期
営業活動によるキャッシュフロー      
   税引前当期純利益
   減価償却費
   ・・・・
小計
   利息及び配当金の受取額
   利息の支払額
   法人税等の支払額
合計
投資活動によるキャッシュフロー      
   固定資産の購入による支出
   固定資産の売却による収入
   投資有価証券の
   購入による支出
   投資有価証券の
   売却による収入
     ・・・・
合計
財務活動によるキャッシュフロー      
   短期借入金の増減額
   長期借入金の借入による収入
   長期借入金の返済による支出
   配当の支払額
合計
現金及び現金同等物の増加額
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高
事業再生における経営改善計画書のポイント
事業再生における経営改善計画の立て方は、事業の財務内容によって異なります。
金融機関と未交渉であれば、リスケジュールの期間がどれくらい必要なのか、
毎月どれくらい返済可能なのか、事業再生計画が認められたらどんな再生が可能になるのか、
文書にして金融機関と交渉することから始まります。
ただ経営が苦しい、返済ができない、助けてくれと現状を訴えるのではなく、
事業再生計画からしてどんなふうに事業の再生が可能なのか、
金融機関からみてどんな優良取引先に変身できるのかを示すことです。
事業再生における全体の流れ

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現状分析 事業再生計画の立案 実践及び成果維持
・事業デューデリ
・財務デューデリ
・弁済率算出
・過剰債務額算出
・事業再生手法検討
  (リスケ・事業譲渡・会社分割・
   M&A等)

・税務デューデリ
・法務デューデリ
・経営改善計画立案
・事業リストラ
・財務リストラ
・再生手法実践
・販売力強化
・業務の効率化
・人事制度の見直し

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